Gestão inovadora: Whole Foods Market

Ainda vivemos o eco da abortada fusão Carrefour no Brasil, com o Grupo Pão de Açúcar, onde o sócio francês do grupo brasileiro, o grupo francês Casino, agora "quer se livrar" do sócio Abilio Diniz, com quem terá de conviver e dividir o comando do Grupo Pão de Açúcar na holding Wilkes até junho de 2012.

Segundo a Folha, no entanto, Abilio teria interesse em vender sua fatia para o Casino, para poder comprar o Carrefour no país. Seria uma "saída honrosa" da crise com o seu sócio francês.

Mas enquanto, pudemos ver, ler e ouvir as declarações de ambos nos grandes, médios e pequenos veículos de comunicação do Brasil e do exterior, com destaque na França, lembrei de um caso contado por Gary Hamel, muito interessante, e que faz um ótimo contraponto neste mundo, onde só se fala em concentração no varejo e domínio das grandes empresas varejistas.

Hamel, comenta sobre um varejista em que os funcionários da linha de frente decidem o que estocar; em que a pressão por desempenho vem dos colegas e não dos superiores; em que as equipes, não os gerentes, tem poder de veto sobre novas contratações; e em que praticamente todo funcionário sente como se estivesse administrando um pequeno negócio.

Os últimos oito anos do Varejo no Brasil

Enquanto isso, no Brasil, nos últimos oitos anos tivemos muitas fusões e aquisições:

2002
O grupo Pão de Açúcar anuncia em junho a compra da rede Sé Supermercados, com 60 lojas em operação em 16 municípios do Estado de São Paulo e faturamento bruto de R$ 1 bilhão.

2003
Em dezembro, o Pão de Açúcar se associa à rede Sendas, líder do segmento no Estado do Rio de Janeiro.

2005
O Carrefour anuncia em junho acordo com o grupo português Sonae para a compra de 10 lojas da rede de hipermercados Big no Estado de São Paulo por R$ 317 milhões, em uma tentativa de consolidar sua liderança no formato de hipermercados no Estado.

2007
A Ricardo Eletro compra a rede MIG, com 86 lojas, e entra em Goiás, Distrito Federal e interior de São Paulo.

Em operação do grupo holandês Ahold, o Wal-Mart anuncia em abril a compra da rede de varejo Bom Preço por US$ 300 milhões. O Bom Preço tinha então uma forte presença na região Nordeste e 118 supermercados no Brasil.

Alguns dias depois, o Carrefour retoma após quase dez anos a liderança do varejo no Brasil perdida para o grupo Pão de Açúcar com a compra da rede Atacadão, em um acordo de US$ 1,12 bilhão.

Em novembro, o grupo Pão de Açúcar investe cerca de R$ 207 milhões para formar uma joint-venture com a rede paulista de "atacarejo" Assai, ingressando em um segmento de consumo com foco em pequenos comerciantes e consumidores de baixa renda. A Assai tinha então 2.700 funcionários e 14 lojas localizadas no Estado de São Paulo.

2009
O grupo Pão de Açúcar fecha acordo com a Globex para a compra da rede de varejo de móveis e eletrodomésticos Ponto Frio, em operação que recoloca a companhia na liderança do varejo brasileiro, perdida para o Carrefour. O valor da aquisição da participação dos controladores do Ponto Frio é de R$ 824,5 milhões.

Em dezembro, o grupo Pão de Açúcar fechou acordo para comprar o controle das Casas Bahia, em uma transação sem desembolso de dinheiro feita através da Globex que reforça a presença do grupo no varejo de bens duráveis, com uma rede de pouco mais de 1 mil lojas e venda bruta de R$ 18,5 bilhões.

2010
A rede de varejo baiana Insinuante anuncia em 29 de março a união de suas operações com a Ricardo Eletro, de Minas Gerais, formando um grupo varejista com foco em móveis e eletrodomésticos com cerca de 500 lojas no país.

E de volta a Hamel

A seguir Hamel escreve "tente visualizar uma empresa em que todos sabem o que cada um ganha, e em que os altos executivos limitam sua remuneração a 19 vezes o salário médio".

O modelo de negócios Whole Foods

É baseado em uma premissa simples na avaliação de Hamel, mas muito poderosa: os clientes pagarão um acréscimo por alimentos que são saborosos, são bons para eles e para o meio ambiente.

"O Whole Foods, não é o supermercado do tempo da vovó. Cheia de produtos naturais e orgânicos, a loja da Whole Foods é um templo gastronômico confortável, fascinante e de coisas apetitosas, onde se consome sem culpa", comenta Hamel.

Desde a fundação do primeiro Whole Foods Natural Market, o primeiro supermercado americano, ao estilo das lojas de produtos naturais, em Austin, no Texas, a empresa concentrou sua atenção em consumidores que se preocupam com a saúde.

A Whole Foods opera 194 lojas, tem uma venda de US$ 6 bilhões anuais, e é também o varejista de alimentos mais lucrativo quando se faz a comparação de lucro por metro quadrado.

Por que funciona? Inteligência Competitiva no Ponto-de-Venda

"Qualquer um pode entrar em uma loja Whole Foods e inspecionar o layout, olhar as prateleiras e apertar os produtos, mas é necessário muito mais esforço para decifrar as práticas de gestão peculiares, ou até mesmo exóticas, da empresa. A abordagem de gestão da Whole Foods mistura democracia com disciplina, confiança com responsabilização e comunidade com uma feroz competição interna. É a habilidosa justaposição desses valores equilibrados que torna o sistema de gestão da empresa excepcionalmente eficaz e difícil de reproduzir", afirma Gary Hamel.